W świecie, w którym tempo pracy nieustannie rośnie, a granice między życiem zawodowym a prywatnym coraz częściej się zacierają, rozmowa o dobrostanie nabiera nowego znaczenia. O tym, jak budować wellbeing nie jako „miękki dodatek”, lecz jako realną strategię wspierającą rozwój organizacji, rozmawiamy z Zofią Tykwińską-Sutkowską – Wellbeing & Employee Experience Strategist, założycielką marki od.dech.

Na LinkedIn piszesz o sobie Wellbeing & EX Strategist i założycielka marki od.dech. Jak Ty sama definiujesz wellbeing w kontekście doświadczenia pracownika? I skąd pomysł, by połączyć te dwa światy – oddech i kulturę organizacyjną?

Świadomie używam określenia strategist, bo wierzę, że wellbeing powinien być budowany jako system wspierający organizację, a nie jako miękki dodatek. Dla mnie wellbeing to całość doświadczenia człowieka – jego emocje, energia, rozwój, bezpieczeństwo, sens.

Dla mnie wellbeing to całość doświadczenia człowieka – jego emocje, energia, rozwój, bezpieczeństwo, sens.

W pracy szczególnie ważne jest, by patrzeć na niego wielowymiarowo, nie tylko przez pryzmat emocji czy benefitów. Employee Experience to z kolei sposób, w jaki ludzie doświadczają organizacji każdego dnia – od rekrutacji po offboarding. Dlatego traktuję EX jako naturalną część wellbeing.

od.dech ma w swojej nazwie znaczenie dosłowne i symboliczne. To pauza, autoregulacja i powrót do siebie. od.dech powstał, by pokazać, że spokój i skuteczność mogą współistnieć, a dane i empatia mogą iść w parze. Do tego wniosku doprowadziły mnie lata pracy w środowiskach wysokiego tempa, gdzie zrozumiałam, że dla organizacji kluczowe jest prowadzenie rozmowy w oparciu o konkretne dane i mierniki – nawet gdy mówimy o dobrostanie.

W jednym z Twoich postów wspomniałaś, że nie wierzysz w spektakularne rewolucje w wellbeing, tylko w codzienność i małe rytuały. Jak przekonujesz liderów, że właśnie w prostocie i konsekwencji kryje się realna zmiana?

Rozmową. Zazwyczaj zaczynam od wysłuchania – czy to lidera, czy osoby z HR. Większość z nich ma już świadomość, że wellbeing jest ważny, więc zamiast zasypywać ich danymi, przekładam zasady neurobiologii i behawioryzmu z poziomu jednostki na firmę. Pokazuję, że powtarzalność buduje bezpieczeństwo, ułatwia komunikację i zmniejsza presję nagłych zmian. Proste rozwiązania są łatwiejsze do skalowania, a przez to realniejsze.

Wspólnie szukamy obszarów, w których można zmienić codzienne rytuały organizacji – od sposobu prowadzenia spotkań po rytm pracy. Wiem, że konsekwencja przynosi więcej efektów niż jednorazowe „zrywy”.

Dla wielu firm jednak łatwiej jest zacząć od mniejszych akcji, takich jak dzień zdrowia i dopiero potem przejść do szkoleń dla liderów – i to też jest w porządku, jeśli widzimy realną poprawę metryk, która przekona osoby decyzyjne do dalszego inwestowania w wellbeing.

W rozmowie z liderami skupiam się na ich rytmie dnia, stresie, energii, pauzach i higienie cyfrowej.

W rozmowie z liderami skupiam się na ich rytmie dnia, stresie, energii, pauzach i higienie cyfrowej. Przekonują ich dane: spadek rotacji, wzrost zaangażowania, lepsza komunikacja. Zawsze też podkreślam, że to oni wyznaczają ton całej organizacji, bo wellbeing działa w firmach na trzech poziomach: systemowym, zespołowym i indywidualnym. A twarde liczby tylko to potwierdzają – WHO szacuje, że każda złotówka zainwestowana w wellbeing przynosi od dwóch do czterech złotych zwrotu.

WHO szacuje, że każda złotówka zainwestowana w wellbeing przynosi od dwóch do czterech złotych zwrotu.

od.dech łączy w sobie lifestyle, wellbeing i strategię organizacyjną. Jak zmienia się Twoje podejście, gdy pracujesz z firmą, a jak gdy wspierasz indywidualnych klientów?

We współpracy z firmami zaczynam od diagnozy stanu wyjściowego, analizy danych i ustalenia konkretnych celów biznesowych. Ważne jest dla mnie, by wellbeing był zintegrowany ze strategią EX, ESG i kulturą organizacyjną, bo wtedy staje się częścią DNA firmy, a nie dodatkiem.

W pracy z klientami indywidualnymi punktem wyjścia jest rozmowa o ich osobistych potrzebach, rytmie dnia, emocjach i celach.

W pracy z klientami indywidualnymi punktem wyjścia jest rozmowa o ich osobistych potrzebach, rytmie dnia, emocjach i celach. Szukamy małych praktyk, które można wdrożyć od razu, już po pierwszym spotkaniu. W pracy 1:1 kluczowa jest możliwość dopasowania działań i narzędzi do realiów życia konkretnej osoby.

Niezależnie od skali, te dwa obszary łączy empatia, wysłuchanie i myślenie o wellbeing jako o procesie. W organizacjach można to zrobić przez mapowanie doświadczeń pracowników, a w pracy indywidualnej – przez naukowe narzędzia, takie jak Paving Wheel czy Test Dobrostanu. W firmach efektem są twarde wskaźniki: ROI, zaangażowanie, retencja. Dla jednostki – lepsze samopoczucie i codzienność w zgodzie z sobą.

W firmach efektem są twarde wskaźniki: ROI, zaangażowanie, retencja. Dla jednostki – lepsze samopoczucie i codzienność w zgodzie z sobą.

Pisałaś niedawno, że rozpoczęłaś szkolenie w ramach programu Harvard Business Publishing. Jak to doświadczenie wpłynęło na Twoje spojrzenie na wellbeing i rozwój liderów?

To było niesamowicie ciekawe szkolenie, które właśnie ukończyłam. Skupiało się głównie na tym, jak jako lider budować przedsiębiorstwo w oparciu o sześć kluczowych obszarów: Business Case Development, Customer Focus, Finances, Marketing, Negotiations i Performance Measurement.

Oprócz ogromu wiedzy biznesowej, którą już wdrażam w mojej firmie, najmocniej zapadły mi w pamięć dwa wątki poboczne: kryzys samotności w organizacjach i trudność w budowaniu relacji między pracownikami niezależnie od modelu pracy, a także konieczność dbania o bezpieczeństwo psychologiczne pracowników. W trakcie świetnych spotkań live z kadrą HBP omówiliśmy kwestie budowania growth mindset, rozwijania pracowników czy SAFE.

Te tematy mocno wpłynęły na moje myślenie o wellbeing liderów. Pokazały, że dziś kluczową kompetencją przywódczą staje się zdolność do budowania relacji, empatii i odporności emocjonalnej opartej na uczciwości i zaufaniu do pracowników – szczególnie w świecie, w którym technologia przyspiesza szybciej, niż dajemy radę się do niej przystosować.

Dziś kluczową kompetencją przywódczą staje się zdolność do budowania relacji, empatii i odporności emocjonalnej opartej na uczciwości i zaufaniu do pracowników

Jakie trzy największe bariery widzisz dziś w firmach, które próbują wdrożyć wellbeing – i jak można je przełamać?

Nadal największym problemem jest sceptyczne podejście do wpływu wellbeing na wyniki biznesowe. Dlatego w od.dech mocno skupiamy się na pokazaniu danych i mierników, które potwierdzają, że wellbeing nie jest „miękkim dodatkiem”, ale realnym wsparciem organizacji, którego efekty da się zmierzyć.

Druga bariera to budżet. W momentach obawy o spowolnienie gospodarcze programy wellbeingowe często są pierwszymi, z których firmy rezygnują (właśnie dlatego, że trudno pokazać ich wpływ na wyniki). Gdy wprowadzamy mierniki, łatwiej udowodnić, że nawet małe zmiany się kumulują i przynoszą realne efekty.

Trzecia bariera to przeciążenie liderów. Osoba, która sama nie potrafi zarządzać stresem, nie ma zasobów, by wspierać innych. Dlatego tak ważna jest edukacja liderów, oddawanie im poczucia sprawczości i budowanie spójnego storytellingu od wewnątrz, by działania firmy były autentyczne, a nie tylko deklaratywne.

Te trzy bariery często się łączą, bo brak danych powoduje cięcia budżetowe, a przeciążeni liderzy mają mniej energii, by nieść zmianę. Dlatego kluczem jest spojrzenie systemowe i konsekwencja.

Często mówisz o autentyczności w działaniach wellbeingowych. Jak ją rozpoznać? Co sprawia, że program wellbeingowy naprawdę działa, a nie jest tylko „ładnym dodatkiem” do komunikacji marki?

Autentyczność widać wtedy, gdy słowa i działania naprawdę się pokrywają. Nie wyobrażam sobie dzwonienia o 22:00 do pracownika w firmie, która mówi o równowadze i dobrostanie.

Programy wellbeingowe działają, gdy są oparte na realnych potrzebach i rytmie pracy zespołu. Można czerpać inspiracje z innych branż, ale nie da się wdrożyć jednego rozwiązania dla wszystkich – to zawsze wymaga kontekstu i rozmowy. Kluczowe są też wyznaczenie konkretnych celów i mierników sukcesu oraz ciągłość działań. Te pierwsze przekonują liderów, a drugie zwiększają poczucie bezpieczeństwa psychologicznego pracowników.

Programy wellbeingowe działają, gdy są oparte na realnych potrzebach i rytmie pracy zespołu.

Bardzo ważne jest też zwinne podejście – bieżące iterowanie programów, słuchanie feedbacku i wspieranie liderów. To właśnie one budują autentyczność programów w codziennej praktyce.

Zwróciłaś uwagę, że tylko niewielka część firm regularnie bada satysfakcję i dobrostan pracowników. Jak Twoim zdaniem powinno się mierzyć wellbeing w organizacji, żeby dane miały realne znaczenie?

Mierzenie wellbeingu to temat rzeka i bardzo ważne, żeby od razu podkreślić, że nigdy nie będzie możliwe ani uzyskanie 100% odpowiedzi, ani 100% w pełni zadowolonych pracowników. Zazwyczaj badania zadowolenia czy zaangażowania pracowników uzyskują około 40%, a w bardzo zaangażowanych firmach 60% uzupełnionych wypowiedzi.

Zaczyna się w większości firm od ankiet satysfakcji, które są świetnym pierwszym krokiem, ale mogą być pogłębiane o badanie potrzeb emocjonalnych, behawioralnych czy kontekstowych.

Robić to można poprzez proste narzędzia związane z analizą absencji, retencji, rotacji, czy też dzięki pulse surveys i rozmowom 1:1. Przy rozszerzaniu badań nad dobrostanem można korzystać z różnych indeksów energii czy wypalenia. Bardzo ważne w badaniu dobrostanu jest połączenie twardych, HR-owych danych z miękkimi, związanymi z EX, emocjami czy poczuciem bezpieczeństwa.

od.dech to też filozofia slow life i świadomego rytmu dnia. Jak dziś, w świecie pracy hybrydowej i nieustannej dostępności, można naprawdę zadbać o granice między życiem prywatnym a zawodowym?

Praca jest jednym z głównych źródeł stresu na świecie i odpowiada za ponad 10 000 zgonów rocznie w UE – to więcej niż wypadki przy pracy. Dlatego rozmowa o wellbeing to tak naprawdę rozmowa o tym, jak praca przenika się z życiem osobistym.

W pracy hybrydowej kluczowe są dwie rzeczy: zaufanie i komunikacja. Zaufanie, czyli rozliczanie za efekty, nie za czas „poruszania myszką”. I komunikacja, a więc uporządkowane kanały, asynchroniczne rozmowy i spotkania, które mają sens, a nie tylko wypełniają kalendarz.

Dla pracowników granice zaczynają się od zarządzania energią i prostych rytuałów przejścia.

Dla pracowników granice zaczynają się od zarządzania energią i prostych rytuałów przejścia: otwarcia dnia, zamknięcia laptopa, krótkiego spaceru czy przerw sensorycznych (np. oddechowych). To nie są naprawdę „małe rzeczy”, bo resetują układ nerwowy i pomagają odzyskać koncentrację. Dobrze jest też planować dzień pracy wokół momentów skupienia – najbardziej wymagające zadanie zaplanować na 90-minutowy blok około cztery godziny po przebudzeniu, a większość spotkań przesunąć na popołudnie.

Ważna jest też higiena cyfrowa. Jeśli pracujemy przed ekranem, postarajmy się odpoczywać inaczej – bez patrzenia w ekran. W od.dech podkreślamy znaczenie tych rytuałów i pomagamy ludziom znaleźć narzędzia, które działają w ich pracy. Nie uczymy perfekcyjnego balansu, tylko uważności. Bo granice to codzienna decyzja o tym, gdzie kończy się praca, a zaczyna życie.

Na koniec – jak widzisz przyszłość wellbeing w organizacjach? Jakie trendy, wyzwania lub zmiany wartości Twoim zdaniem najbardziej wpłyną na to, jak będziemy dbać o siebie w pracy w najbliższych latach?

Przede wszystkim myślę, że wellbeing nie jest już chwilowym trendem, ale stałym elementem strategii organizacyjnych. W wielu krajach, np. w Wielkiej Brytanii, dobrostan jest już częścią mierzonego rozwoju państw i wierzę, że w Polsce pójdziemy w tym samym kierunku.

Wraz ze zwiększeniem liczby firm raportujących kwestie ESG – zarówno obowiązkowo (CSRD, ESRS S1), jak i dobrowolnie (VSME) – wellbeing coraz częściej będzie stawał się elementem strategii biznesowej, a nie tylko projektem HR-owym.

Wpływ będą miały też dwa równoległe zjawiska: kryzys samotności i kryzys klimatyczny, w których zadbanie o dobrostan będzie niezbędne – zarówno od strony emocjonalnej, społecznej, jak i środowiskowej.

Dlatego coraz większe znaczenie będzie miało podejście holistyczne, które łączy wellbeing z EX i sustainability w jeden spójny ekosystem. Wierzę, że przyszłość należy do empatycznych organizacji, które potrafią dopasować rytm pracy do rytmu człowieka. I mam nadzieję, że dzięki od.dech uda się przesunąć rozmowę z tej tylko o wydajności – na tę o sensie, relacjach i bezpieczeństwie. W końcu właśnie tego oczekują pracownicy.